Neu in der Führungsrolle: die erste Ansage im alten Team
Montag, 9:00 Uhr. Seit drei Wochen ist Felix Teamleiter. Vorher saß er zwei Jahre am Schreibtisch gegenüber. Er kennt die Kaffeevorlieben, die Urlaubspläne und die Witze, die nur in diesem Team funktionieren.
Heute muss er sagen, dass das Projekt zwei Wochen hinterherhängt. Und dass sich etwas ändern muss.
Er hat sich den Satz vorher aufgeschrieben. Klar und knapp. Im Meeting kommt dann das hier raus: „Ich wollte nur mal ganz kurz in die Runde fragen, ob wir vielleicht eventuell schauen können, wie wir das eventuell noch hinkriegen …“
Zwei Kollegen nicken freundlich. Einer schaut aufs Handy. Nach dem Meeting erledigt er die Hälfte der offenen Aufgaben selbst. Geht schneller. Und keiner ist sauer.
Abends fragt er sich, warum sich das wie Versagen anfühlt, obwohl doch alle zufrieden sind.
Was dahintersteckt
Wer befördert wird, hat etwas richtig gemacht. Zuverlässig geliefert, viel mitgedacht, gut mit allen gekonnt. Genau diese Stärken haben ihn in die neue Rolle gebracht. Und genau diese Stärken stehen ihm jetzt im Weg. Drei Muster begegnen mir dabei immer wieder.
Die Nähe von gestern
Gestern war er Teil der Kaffeerunde. Heute führt er die Mitarbeitergespräche. Die Nähe fühlt sich gut an, und keiner will sie aufgeben. Also wird sie verteidigt: mit Weichmachern, Witzen und Bitten, wo eine Ansage hingehört. Das Team merkt den Unterschied sofort. Nur leider anders als gedacht.
Die Sprache verwässert die Ansage
„Vielleicht“, „eventuell“, „nur mal kurz“. Jedes Wort für sich ist harmlos. Zusammen machen sie aus einer klaren Erwartung einen freundlichen Vorschlag. Spannend dabei: Viele können längst klar. Zu Hause, im Verein, bei den eigenen Kindern. Da heißt es „Bitte räum das jetzt auf“ und nicht „Wollen wir eventuell mal überlegen …“. Die Fähigkeit ist da. Sie ist nur noch nicht im Büro angekommen.
Der Macher übernimmt
Schnell selbst machen war früher die Superkraft. Heute ist es die Falle. Wer als Führungskraft die Aufgaben des Teams erledigt, nimmt dem Team die Verantwortung weg – und sich selbst die Zeit zum Führen. Dazu kommt oft eine leise Stimme: „Wer bin ich denn, denen was zu sagen? Die können das fachlich genauso gut.“
All das sind keine Charakterfehler. Es sind Anteile, die jahrelang gute Arbeit geleistet haben. Sie haben nur noch nicht mitbekommen, dass sich die Stellenbeschreibung geändert hat.
Die Methode: das Innere Team mit Bodenankern
Das Innere Team geht auf den Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun zurück. Die Idee: In uns reden mehrere Stimmen mit. Jede will etwas Gutes. Und es braucht jemanden, der das Team führt. Das bist du.
Ich arbeite damit gern im Raum, mit Karten auf dem Boden. Dann wird aus dem Durcheinander im Kopf ein Bild, in das du hineintreten kannst.
So läuft es ab
1. Eine konkrete Situation wählen. Nicht „Führung allgemein“, sondern zum Beispiel: die Teamrunde am Montag. Je konkreter, desto lauter melden sich die Stimmen.
2. Die Stimmen sammeln. Wer redet in dir mit, wenn du die Ansage machen willst? Wir schreiben jede Stimme auf, mit einem typischen Satz und einem Namen. Ein freundlicher Name, kein Schimpfwort. In unserer Szene stehen am Ende zum Beispiel:
- Der Nette: „Bloß keinen vor den Kopf stoßen.“
- Der Macher: „Ich mach das schnell selbst.“
- Der Zweifler: „Wer bin ich, denen was zu sagen?“
- Der Klare: „Das Projekt hängt. Wir ändern was.“
Vier reichen. Mehr Stimmen bringen nicht mehr Klarheit, sondern mehr Lärm.
3. Das Spielfeld abgrenzen. Mit einem Seil grenzen wir einen Bereich auf dem Boden ab. Du legst die Karten hinein – so, wie es sich richtig anfühlt. Wer steht vorn? Wer hinten? Wer nah beieinander?
4. Dich selbst danebenstellen. Eine weitere Karte liegt außerhalb des Seils: „Ich“. Das ist die Leitung des Inneren Teams. Von dort schaust du drauf.
5. In jede Stimme hineinspüren. Du stellst dich nacheinander auf jede Karte. Wie fühlt sich der Nette an? Wovor schützt er dich? Was befürchtet er, wenn er nicht gehört wird? Nach jeder Stimme trittst du zurück auf „Ich“, schüttelst die Rolle kurz ab und schaust von außen.
6. Neu ordnen. Wenn alle Stimmen gesprochen haben, frage ich: „Du hast jetzt vier Stimmen gehört. Was machst du damit?“ Oft gibt es einen Impuls, Karten zu verschieben. Der Klare rückt nach vorn. Der Nette bleibt im Team, bekommt aber einen anderen Platz: Er ist großartig für Einzelgespräche, nur nicht für die Ansage in der Teamrunde. Der Macher wird nicht entlassen. Er bekommt einen neuen Job.
Die Stimmen liegen im Seil. Du stehst draußen und ordnest.
Wichtig: Keine Stimme wird bekämpft. Jede hat ihre guten Gründe. Sie braucht nur eine neue Aufgabe.
Was danach anders ist
Du hörst die Stimmen, bevor sie entscheiden. Wenn der Nette im nächsten Meeting „eventuell“ sagen will, merkst du es. Und du entscheidest, ob er diesmal dran ist.
Deine Sätze werden kürzer. Aus „Ich wollte nur mal ganz kurz fragen …“ wird „Das Projekt hängt zwei Wochen hinterher. Bis Freitag brauche ich von jedem einen Vorschlag.“ Kein Befehlston, einfach eine klare Ansage. Die meisten Teams reagieren darauf erleichtert. Endlich weiß man, woran man ist.
Du gibst Aufgaben zurück. Der Macher darf weiter anpacken – bei deinen eigenen Themen. Die Aufgaben des Teams bleiben beim Team. Das fühlt sich anfangs unbequem an. Nach ein paar Wochen fühlt es sich nach Führung an.
Die Nähe bleibt, nur anders. Du musst nicht kühl werden, um zu führen. Du darfst weiter wissen, wer seinen Kaffee schwarz trinkt. Der Unterschied: Die Nähe entscheidet nicht mehr, was du sagst.
Hinweis: Diese Szene gibt es so nicht. Sie ist aus vielen Coachingverläufen zusammengesetzt, der Name ist erfunden – keine reale Person, kein realer Fall.
